Por: Christian Joanidis
Hoy vemos como una situación absurda el hecho de que la caballería polaca, considerada la mejor del mundo en aquel entonces, saliera a enfrentar la invasión de Adolf Hitler con la convicción de que iba a repeler el ataque de tanques y aviones. Un ejemplo más de un paradigma obsoleto que, ciego de confianza en sí mismo, se precipitó al suicidio. La caballería no tenía ni la más mínima oportunidad contra la Blitzkrieg.
Mientras la delincuencia ha evolucionado en todas sus formas, incluso desde el punto de vista de la gestión, las fuerzas de seguridad siguen inmersas en paradigmas que muchas veces nos remiten a 1930. Este brutal atraso no se da tanto a nivel técnico como a nivel organizacional y de gestión. La disciplina del management ha evolucionado y desarrollado nuevos conceptos, métodos, formas e incluso ideas. Todas ellas ignoradas dentro de las fuerzas de seguridad.
Desde el punto de vista organizacional, me atrevo a decir que hoy las fuerzas se gestionan al igual que allá por los años 1930. Se considera a las personas como parte de una maquinaria destinada a la producción y son piezas que se mueven e intercambian. Los sistemas de incentivos, los esquemas de motivación, el diseño de la estructura organizacional moderna son todos conceptos no aplicados hoy en la mayoría de las fuerzas de seguridad. La construcción se hace ignorando por completo el factor humano, al igual que se hacía en las fábricas del año 1920.
Las nuevas tendencias en management entienden a las personas no como un engranaje, sino como una parte fundamental sobre la cual se construye y se desarrolla la organización. Sin el talento de las personas, la organización prácticamente desaparece. Por eso el foco está en la captación y la retención de este talento, para lo cual es fundamental crear equidad en todos los aspectos de la relación entre las personas y la organización. Esto significa, por ejemplo, salarios equitativos, premios y castigos justos, un buen trato y sobre todo la valoración de las personas, de lo que ellas hacen y aportan a la organización. ¿Existen mecanismos formales en las fuerzas que apunten a estas cuestiones?
Sin ser un experto en organización, cualquier persona entiende las malas condiciones en las que trabajan las fuerzas: comisarías en muy mal estado, sueldos bajos, gendarmes que van de un lado a otro en condiciones poco confortables y existen muchos ejemplos más. Como si soportar el destrato fuera parte de la tarea de los efectivos. Están preparados para trabajar en condiciones corrosivas, porque su profesión lo requiere, lo que no significa que deban estar constantemente sometidos a situaciones de estrés operativo: un boxeador está preparado para recibir golpes, lo que no significa que pueda pasar toda su vida recibiéndolos.
Las fuerzas de seguridad se siguen moviendo dentro de una burocracia pastosa, ignorando por completo los principios modernos para organizar el trabajo: los controles, por ejemplo, se ejercen por excepción y no por regla. En las organizaciones modernas se han reestructurado estos controles para que sean automáticos, para que no se requiera un recorrido de meses para poder concretar una acción. En las fuerzas de seguridad tampoco existen procedimientos claros ni desarrollados por expertos en gestión, sino que toda la mecánica de la organización se creó sobre la base de la buena voluntad, lo que evidentemente no es suficiente.
A todo esto se suma que hay efectivos entrenados para el terreno, preparados para operar en cuestiones específicas de seguridad y, sin embargo, se encuentran haciendo trabajo administrativo o de gestión que debería ser delegado en otras personas. Poner a un uniformado a mover papeles es desperdiciar su talento y colocarlo en una situación para la cual no sólo no está preparado, sino que no es lo que eligió ni lo que lo gratifica. Mientras el management ha descubierto que no todos somos buenos para hacer todo, en las fuerzas se ignora este principio por completo, porque si las personas son piezas intercambiables, entonces pueden ir a cualquier lado a hacer cualquier cosa.
La prevención y la investigación de la corrupción es otra de las cuestiones en las que las fuerzas de seguridad operan de manera arcaica. No he visto todavía en ninguna fuerza controles internos positivos que ayuden a prevenirla, no existen líneas anónimas para denunciar hechos de corrupción, ni incentivos positivos orientados a su erradicación. Todas estas cuestiones ya hace muchas décadas que se han puesto en marcha en empresas multinacionales: se trata de mecanismos y técnicas probadas. Pero en las fuerzas se sigue trabajando sobre la cuestión reactiva, yendo detrás del que cometió el delito.
Así como era evidente que la caballería polaca nunca podría derrotar al moderno ejército alemán, hoy se me hace evidente que fuerzas de seguridad que funcionan con principios organizacionales obsoletos tampoco podrán combatir el crimen organizado. Mientras que la delincuencia ha evolucionado incluso a nivel organizacional, las fuerzas de seguridad siguen operando como hace cien años. Es como si ante un ataque del ejército alemán los generales polacos hubiesen concluido que, para vencer en la próxima batalla, era necesario tener mejores generales y hombres mejor entrenados. No importa qué tan buenos sean los que dirigen a las fuerzas, no importa qué tanto entrenemos a nuestros hombres y les enseñemos lo último sobre seguridad. Si siguen trabajando con un paradigma organizacional que lleva cien años sin evolucionar, entonces su destino será el mismo que el de la caballería polaca.